快到年底了，有些企业在做复盘，有些企业在做预测，有些企业在做战略，有些企业在做计划，不管是站在今天看明天，还是站在明天看今天，都绕不过一个话题，那就是机会（挑战）。
机会又是从哪里来的，机会来源于变化，这些变化，可以是政策变化，可以是客户需求变化，也可以是竞争变化，还可以是技术变化。
在过去几年，泛家居行业正在发生哪些变化，以及可能存在哪些变化呢，石头简单谈谈自己的看法。
1、机会变化：从战略机会到结构机会
我们先看一段话（欧派家居董事长姚良松，在某次经销商会议上讲的）。
「未来谁能够学会在“骨头缝”里面找“肉”吃，就依然还能膘肥体壮，如果总是等着吃没“骨头”的、整块的“肉”，可能非常困难」。
这里的「整块肉」就是战略性机会，也就是我们常说的战略机会点。
比如，欧派创业之初的整体厨房，再后来进入定制衣柜领域，再后来进入大家居领域，以及近些年的整装大家居，石头认为都是战略机会点。
这里的「骨头缝里找肉」就是结构性机会，比如薄弱的用户群体、薄弱的产品、薄弱的区域、薄弱的经销商、薄弱的门店、薄弱的线上流量通路等。
未来战略性机会点，会越来越少，而结构性机会，将成为短期经营的重点。
2、竞争变化：从同业竞争到跨界竞争
以前的竞争是，橱柜和橱柜竞争，衣柜和衣柜竞争，木门和木门的竞争，地板的和地板的竞争，床垫与床垫的竞争，沙发与沙发竞争。
现在的竞争是，卖橱柜的开始卖衣柜，卖衣柜的开始卖橱柜，卖木门开始做地板，做地板的也做墙板，做沙发的做床垫，卖房租房服务的开始做家装。
在流量驱动下、在资本加持下、在产品融合下，品类竞争的边界在模糊化，细分市场的边界在模糊化。
竞争已经从同业竞争走向跨界竞争，从单品类竞争到大家居竞争，未来细分市场格局，不排除走向双寡头或多寡头的竞争。
3、产品变化：从单品类到大家居方案
从橱柜、衣柜、木门、沙发、床垫、地板、卫浴到整体厨房、定制衣柜、全屋木作、卧室空间、地墙一体、门墙柜一体，再到全卫定制、全屋定制、整家定制、整装大家居。
当用户的需求，越来越个性化、一站式，产品也就越来越套系化、方案化。
越来越多的家居品牌，提供的不仅是单个产品，更多的是基于空间、场景、生活方式的解决方案。
4、流量变化：从流量集中到碎片流量
在渠道为王、终端为王的时代，我们的流量是相对集中的，大家购买家居产品，会去家居卖场，会去专卖店。
而当下，我们听到的、看到的是，是一个碎片化的时代，消费者有多种渠道接触用户，不再局限于线下，不再局限于门店，而是多平台、多场景的触点模式。
当流量变得碎片化后，单一流量制胜，往往不能取得全局的胜利，随之而来的是全渠道布局，全渠道销售。
5、经销变化：从少店小店到多店大店
经销商要实现业绩增长，除了区域市场的自然增长，往往来源于三个方面，一是门店数量的扩张，二是门店的面积扩张（品类增多），三是单店坪效的提升。
前些年，一个明显的趋势是，大家在增加门店的数量（区域细化+品类扩张），调整门店的结构，增加大店的数量。
欧派家居、顾家家居、索菲亚、慕思等品牌，就是其中的代表，经销商数量在增加，门店数量在增加，营收规模也在增长。
到了当下，地产行业黄金时代已过，门店扩张也遇到了瓶颈。
6、工程变化：从大力拓展到谨慎选择
曾几何时，大宗业务（工程业务）成为了强有力的增长点，当时来看，这种增长弹性很大，上量也很快，唯一的缺点，就是影响毛利。
随着几家TOP地产公司，相继出现资金问题，大家开始谈大宗业务色变，开始处理坏账，战略上紧缩这块业务。
从当时的发力重点，到现在的谨慎选择客户，谨慎选择项目，工程业务经历一波高峰以后，逐渐回归常态。
7、电商变化：从试水运营到加大投入
前几天，看到一则消息说，截至2023年10月15日，欧派电商中心的整体业绩，已经超越2022年全年，2023年1-9月，派单量同比增长44.5%。
再结合，石头研究顾家家居专题时，发现顾家这几年，在电商领域，也加大了投入，产品上、组织上都进行了相应的变革（待定）。
家居行业的电商，从十年前的试水运营，一路走到现在，已逐渐发展成为重要的业务支柱，尤其是近几年，在疫情的影响下，得到了强化。
8、服务变化：从单次博弈到关注服务
以前，我们关注的重点，是如何构建渠道，如何把产品销售出去，而当下，我们在思考，如何连接用户，如何做用户运营。
如何想办法，把看似单次的博弈，转变为终身客户，提供客户全生命周期的服务，这种观念的背后，是以用户为中心的经营思想的转变。
在这种观念转变的背后，有两种力量。
一种是信息化技术，通过信息化技术，可以连接到用户，并赋能前端销售和后端研发；另一种是竞争转变，从增量市场向存量市场竞争转变，谁能跟客户连接更紧密，谁更有可能赢得未来的竞争。
在这种背景下，关注用户，深化服务，成为了发展方向。比如，当下正在进行的「顾家关爱」服务，还有很多品牌正在打造的服务品牌。
9、增长变化：从业绩增长到市占提高
过去1个月，大家都在讨论「699策略」，都在讨论价格战（或价格竞争），这背后反映的是业绩增长压力。
在完成规模指标，还是利润指标，有些品牌选择了规模，在家居行业整体增长放缓的大背景下，规模增长，意味着市占率提高。
头部品牌市场占有率提高，伴随着行业集中度的提高，在大盘子既定的情况下，有人增长，就有人衰退，甚至有人退出这个市场。
10、组织变化：从产品组织到区域组织
战略决定组织，组织调整的背后，是战略更新的结果，为什么要把产品营销组织调整为区域营销组织。
其中一个原因是，大家居成为了战略重心，以品类作为业务单元，不利于我们进行品类融合，同时也会造成一定的资源浪费。
还有一个是经营思维的转变，从产品经营思维向用户经营思维转变，从产品销售向零售运营转变（待定），基于长远，服务眼下。
当然，这种组织调整，不是全行业的共识，而是某些头部企业的组织选择，因为战略不同，对组织要求也不同。
（图文来源：麦子禾-公众号，作者石头，侵删）
