易中天先生有三句话：
“现状无法描述，未来不可预测，一切皆有可能”，这是存量厮杀时代下极为应景、应事的最好独白。
正如我们所看到的，在增速放缓的大背景下，如何重构增长引擎，是各行各业都需要面临的首要问题。
作为房地产后周期行业，家居行业更是如此，增长焦虑蔓延到每一个角落。
但一个行业即使再难，也有微光！考验的是，管理者捕捉战略机会的增长能力！
事实上，通过几次市场走访，我们也看到了当前流量衰竭期下家居行业的6大增长机会，今天借此机会，与大家一起解剖。
01
头部品牌的时代机会（相对垄断）
从赛道形态来看，任何行业发展竞争都包括四个阶段：
第一阶段：初步竞争。品牌鱼龙混杂，产品使用满意度较高。
第二阶段：完全竞争。竞争格局形成，一二线品牌差距明显。
第三阶段：寡头垄断（相对垄断）。2-3家企业市场占有率高。
第四阶段：完全垄断。即是在行业市场内，一家独大。
以此为标准，相对于家居而言，目前正是进入整合期，可以称之为相对垄断，其机会点在于新市场、新渠道、性价比、新体验（技术、效率）。(搜索公众号：汤飞）
(图片来源：汤飞-公众号，侵删)
在近期市场走访中，我们以莫干山品牌战略咨询顾问的角色，走访了西北市场，其中兰州经销商给予了我们很大的惊喜：其今年的销量甚至可以冲上大几亿。
这对于一个板材经销商而言，在如此低迷的家居建材行业市场，在很多小商眼中无疑是一个“天文”数字！
他是如何做到的呢？核心关键在于：资金、规模、周转、广告。
以资金规模取胜，大胆投入、大量库存，由此左各庄基地的头部工厂基本被莫干山占了，有绝对优势，这就意味着在3月北方大部分工厂的生产空窗期也能稳定供货，周转效率高。
同时，在品牌上舍得投入，让人尤为感动的是，通过自费建广告位占据板材市场的核心位置，有一点特别强调的是，板材市场在兰州市场的家居建材处于中心地位（兰州有3个大型“板材市场”，独一份）。
这就说明了，莫干山板材在中心地位的建材市场，占据绝对领先的品牌地位，增长就变得顺理成章了。
02
区域发展不均衡的机会
如大家所见，中国地域无比辽阔，区域经济发展不一。
而基于区域社会经济发展的差异，中国市场形成了多层次并蓄的多级市场：从北上广深的一级市场，到以省会城市为代表的二级市场，以及中西部省会城市的三级市场，到以地级市为代表的四级市场，到以县镇为代表的五六级市场。
而中国作为超大型市场，基于行业的周期性与未来发展方向，市场发展路径基本一致。
这意味着什么？意味着区域市场从多极化到同质化的过程中，蕴藏着巨大机会！
这几年，社会普遍意义上探讨的低级市场、下线市场的机会正是在于此。(搜索公众号：汤飞）
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即利用时间差、信息差，看到未来的风向标。在机会窗口期内，利用高层级市场的经验在低层级市场提前布局，之后取得增长只将是时间问题！
这也正是著名投资人孙正义时光机理论的内涵：充分利用不同区域和行业之间发展的不平衡，在发达地区获得经验后，再去开发相当于落后的市场，就仿佛坐上了时光机，能够穿越过去和未来。(搜索公众号：汤飞）
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这也是我们在西北市场、西南两大市场走访时最大的对比感受。目前西北仍是木工、分销阶段，而西南普遍处于家具厂、零售阶段。
我们在兰州居然卖场的定制品牌门店数量足足有40-50家，像极了15、16年华东建材卖场定制品牌的门店盛况。像兰州所谓的低级市场，定制尚处于红利期，对于很多板材品牌向成品过渡的速装家模式，只要经销商有能力（店态、交付），都可以开到商场去。
从半成品到成品零售的进化，这也是板材品牌重要的增长点。
03
渠道迭代的机会
家居建材行业作为耐用品，渠道驱动是其本质特征！
某种意义上讲，只有新渠道，没有新品牌！
对于任何一家品牌而言，营销上最大风险来自于渠道分化，最大机会也是渠道分化。
老汤认为，企业经营最大的风险之一，就是渠道的更迭，很多企业都是没有跟上渠道的更迭而迅速与竞争对手拉开差距。
渠道分化本身是渠道发展的规律，但对于不同的企业而言，却有着截然相反的作用。
某种程度而言，在固守陈旧的企业看来，它是一瓶“毒 药”；而在勇于拥抱变革的企业来说，它又是一瓶“救命药”。
任何新渠道的出现，本质都对应新的能力。伟大的企业，都具有迅速拥抱新渠道的能力。(搜索公众号：汤飞）
对于板材品牌而言，其渠道的形态也在分化。过去木工占有绝对的话语权，木工推荐买什么品牌就买什么品牌。
现在呢，木工影响力其实是在减弱，用户自主选择权加重。在越发达的地区，木工的话语权基本消失，甚至木工形态都消失了。因为越来越多用户通过家装、定制进行选购的行为，当前成为主流。
因此，对于家居品牌而言，多条腿走路是行业发展的必然，要引导经销商从单一渠道到全渠道的结构性思考。
只有渠道结构越均衡，品牌才越安全。
04
核心能力建设的机会
美的何享健有句话很重要：中国企业要解决的核心问题依然是管理能力、市场能力、品牌能力。这三大能力本质上就是企业的核心能力。
核心能力是企业最基础也最重要的能力。竞争优势的根源，正在于核心能力的构建。
透过一组数据来看事实：
中国中小民营企业的平均寿命只有2.5年，最好的企业中能够持续增长的也不足十分之一；
中国集团企业的平均寿命也仅有7-8年，而欧美企业平均寿命为40年，日本企业平均寿命为58年。
为什么中国企业的平均寿命如此之短？
从企业自身分析来看，其中重要原因就是企业的核心能力建设不足！
企业的终极增长道路必然是核心能力的增长，唯有能力才能构建壁垒，才能超越外部环境变化，走过不确定，走向久远向上的持续增长之路。所以，我们必须看到核心能力建设带来的巨大增长机会！
05
品类结构性增长的机会
什么是结构性增长？
经济学家约瑟夫·熊彼特曾对结构性增长做过如下定义：结构性增长不是在原有业务循序渐进式改良，而是从原有单一招牌经营变为多招牌经营的新组合。
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品类结构性增长则是以多品类驱动，实现从第一曲线向第二曲线的进化。
我们讲：所有伟大的企业，都是接二连三的成功。而接二连三的成功，一种重要达成方式就是品类结构性增长！
如苹果这样的世界级企业，接二连三的成功的核心是产品，从mac到ipod，再到iPhone，到ipad，到软件生态的打造，其本质是构建了连续性、结构性增长的世界级产品和商业模式。倘若没有品类的结构性增长，就无法构成完整意向上的苹果。
家居建材行业同样如此，品类结构性增长必然是未来营销工作的核心。基于流量协同、品类协同，除了代表性品类，关联性品类也是品牌扩大规模的重要组成部分，本质是卖得更多。
老汤一直强调这样一个观点：转单率是定制家居提高客单、提高利润的核心。
目前定制家居市场正在引发由欧派发起的699价格大战，699赚钱吗？对于有效率、有规模优势的品牌来说，可能有钱挣，但绝大部分是不挣钱的。那如何赚钱，肯定不在这699，而在其他配套率的提升，才是转单的关键。
对于板材品牌来说，生态板是核心单品，是金边产品。基于生态板的购买逻辑，很多消费者在家装过程中，也会顺带着买石膏板，某种意义上，石膏板就是板材品牌的银边产品。所以，板材品牌务必重视产品品类的结构，将石膏板品类重视起来。
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06
抢夺中小品牌份额的机会
家居建材是典型的房地产后周期行业，从需求来看，家居建材行业的终端需求来自于精装、新房装修、二手房装修，房地产的兴衰、快慢直接影响家居建材行业的兴衰、快慢。
而当前，中国房地产存量房时代来临，从过去的卖方市场过渡到买方市场，必将进一步触发家居建材行业大洗牌，市场集中度有望得到大幅提高。这一点在全球经济低迷的后疫情时代，显得尤为明显。
事实上，未来存量竞争之下，家居建材行业被清洗掉的不是地方品牌，而是中小品牌。中小品牌缺乏资金、规模、团队、技术的优势，逐渐流失消费者，导致市场份额快速向龙头品牌靠拢。
此外市场的引力效应，如同瀑布效应一般，使高端市场向中低端市场自然渗透，不断抢占中低端市场。
(图片来源：汤飞-公众号，侵删)
为什么很多区域莫干山经销商能做到亿级的规模呢？
其很大机会点就在于：
一是，重视通货份额的抢占。对于板材品牌来说，莫干山的发展之路，并没有把对手打死但是不断在挤压通货。未来，一定是属于品牌的时代。
二是，重视通货大商的链接。促使通货投靠品牌是进一步扩大规模的密码。市场如同江山，能招纳多少人才就能取得多大的市场规模。
(图片来源：汤飞-公众号，侵删)
07
最后的话
在红利消退、增长乏力的时代，“活下去”犹如一把达摩克利斯之剑，悬在每一个中国企业家的头上。
正如任正非所言：“活下去，是华为的最高纲领，也是最低纲领。”
对此，企业一方面要降低发展预期，一方面要思考活得更久，必须要构建抓机会的能力。
通过把握机会撬动经营方式转变，是获得新增长的需要，更是活下去的需要！
正如现代营销学之父科特勒之言：五年之内，如果你还按照一样的方式做着一样的生意，那么你离关门大吉就不远了。
所以，机会与挑战并存的时代，悲观者永远正确，但乐观者永远前行，往往赢得世界。
还是回归于开篇，易中天所说的三句话：现状无法描述，未来不可预测，一切皆有可能！
希望对您有所启发！
(文章来源：汤飞-公众号，侵删)
