加班的员工越来越多，业绩反而越来越差？（下）

近年来，加班已经成了部分上班族的常态，没有加过班的职业生涯是不完整的。岁末年初，为了冲刺年终目标和业绩，加班还要比以往时候更猛一些。

如果一家公司想要获取竞争优势，就必须保持让每一个员工非常敬业。而不是单靠简简单单的加班。在这里不讲任何加班的影响，而是共同探讨一种新的管理方法，就是KPL管理法和OKR管理法的结合。

01 KPI是冰冷的数字

KPI体现出经营管理的理性和规律，指标类型就那么几大类，要么总额控制型：利润总额、收入总额……，要么就是什么率，讲究人均或单位控制型：库存周转率、资产负债率、一次检验合格率、标准工时下降率、合同平均毛利率等，管理好个体，整体就不会坏到哪里去。

KPI是数字，比较冰冷，理解晦涩，没有亲和力，只是目标导向，KPI只告诉你要完成的数据指标，至于你具体怎么做，那就是各部门、各人自己的事情了，完成结果因人而异。

KPI可谓放养型绩效管理，目标明确，但实现途径自想，有点像属于法家治理，数据体系都是经过千锤百炼的，设计严谨，逻辑思维缜密，一旦定下来，全年一般不会再变更，且会长期实施。

KPI指标冰冷是因为一般由上级制定并下达，指标类型和具体指标数值很难沟通和博弈，然后实现方法也不会得到上级多少点拨和支援，俗话说就是变相任务摊派；

02 OKR是具有亲和力的任务

OKR体现出经营管理的感性和变化，OKR是明确的任务，明确告诉你干什么，一事一议，只要完成这个任务，就是成功，令人容易亲近。

感性体现在OKR的指标全部是任务型下达，主要以文字描述，偶尔才会有数字规定。譬如构建公司电子商务平台，组织开展全公司中层干部公开竞聘，取得ISO18000职业健康安全管理体系资质等；偶尔有数字描述，比如实现欧洲市场零的突破，上半年新产品销售收入达到5000万元等；

OKR，O是目标，KR是关键结果，它本身不是一种考核的方式，而是自我激励，自我管理的一种工作方法，更强调的是认同、承诺、自我激励、对齐和不断改进，同时我们也会通过目标管理过程发现不适岗的人员，及时做出调整，当然这需要企业自身文化建设和价值观体系要建全，组织系统要好，才能更加增强全员的竞争响应和服务意识的改善。

03 KPI和OKR实施结果对待

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。

OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。

KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。

创新意味着会失败，但不是失败一件事就立即处罚，若长期失败，说明你选人有问题，可以换人换岗。如果说KPI属于法家治理，那OKR就是道家管理，人法地，地法天，天法道，道法自然，道（OKR）法(KPI)结合就自然了：有法有理，有刚有柔，有常有变，有远有近。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，不是单一存废谁，而是两者协同配合。