中国彩电BAT三巨头已经形成

在经历最近几年来的跨界竞争、市场洗牌、产业转型之后，中国彩电产业的品牌竞争格局开始趋向稳定，并在水面浮出全新的BAT格局。与此前多位彩电行业掌门人预测颇为相似的是，在彩电产业BAT三巨头中，两家来自传统彩电行业，一家来自互联网行业。

由海信、TCL、乐视共同组成的中国彩电BAT三巨头格局，可以说"各具特色、各有优势"并形成了自我发展的独立企格和标签，不仅可以引领中国彩电产业未来发展转型、变革的方向，更为重要的是还将推动中国彩电产业在全球市场的称霸。

海信 核心标签：显示技术

企业特质：在显示技术上，拥有"中国索尼"的美誉；在品牌营销上，拥有"中国三星"的美誉；在竞争体系上，又完全走出自己的步伐和路径；在竞争实力上，基于海信集团横跨黑白两道、布局智能交通、背靠光通信等领域，构建相对紧密的产业生态和竞争体系；海信是中国彩电产业传统竞争时代的一哥，如何又成为彩电业互联网时代的一哥。近年来，还是代言彩电巨头，与互联网企业正面竞争、寸土必争的主角。

当年，海信在彩电产业的崛起，抓住CRT向平板转型的机会拐点，成为中国彩电的"带头大哥"，随后通过技术上紧跟索尼、营销上紧跟三星的差异化布局，开始实现强势崛起。

在进入平板时代，成为中国市场的主导者，具备一定的实力后，海信又开始思考如何从过去的模仿跟随进入自主发展的新通道探索和构建。由此，海信重点从两个方面展开突破：一个是传统优势的市场营销上，强化在中国这个全球最大消费电子产业的持续领跑；另一个则在传统劣势的显示技术自主创新能力上，正面展开与日韩巨头的正面竞争，从芯片到显示技术构建。

由此，这也让海信成为中国彩电业唯一公开打出显示技术牌的企业，也是唯一拿"显示技术"与日韩企业在全球公开叫板的企业。无论是具备一定自主能力的ULED显示技术，还是从一开始就另起炉灶"去屏化"的激光显示技术，都是海信的探索，更是中国彩电企业在自主性人格上的强势崛起。

单从显示技术角度看，海信电视的身上，拥有日本索尼在画质技术上的影子，但又不是简单的复制跟随；单从品牌营销上看，还有一点三星当年在全球谋求品牌崛起的影子，最终又是在寻找最适合自己的道路和模式。

由于历史原因，长期以来中国彩电企业一直是跟随日本、韩国企业。但是，对于海信来说，并没有简单跟在别人后面走，而是"青出于蓝又胜于蓝"。这或许才是近年来可以持续领跑的根源所在

TCL 核心标签：屏产业链

企业特质：TCL是中国消费电子产业最为"三星化"的企业。一方面在核心产业电视上，TCL借鉴三星建立从核心零部件到整机的一体化布局；另一方面，在整体战略布局上，TCL则充分立足于市场国际化、平台开放化以及运营资本化的手段，建立横跨全球的多业务格局，具备抗击大风险的实力。

对于全球彩电产业来说，未来海信和TCL应该就像韩国彩电双雄三星、LG那样。虽然当前TCL彩电业务，并不是全球最大，更不是中国最大，但其正在打造的屏产业链一体化布局，却意味着其将是中国甚至全球彩电产业最有潜力的领跑者。

目前TCL旗下的华星光电，正在投入全球第一条11代液晶生产线的建设，主要用于65寸等大屏面板的市场抢夺。背后则是从去年底开始，中国彩电消费市场的大屏化和中高端化浪潮正在形成一股新的热潮；同时以OLED、激光显示技术等下一代显示技术虽然出现，但液晶显示技术至少还有5年甚至更长的生命期。

近年来在彩电市场竞争中，TCL表现不止于在量子点技术上的抢跑，在曲面等趋势产品上的抢发，更重要的是跳出传统彩电产业竞争的轨道和体系：一方面，基于全球化的市场商业竞争体系建设，是中国彩电业最早实施全球化布局的企业，在全球化收购、品牌、经营上屡败屡战，但收获的是经验；

另一方面，则充分借助现代化的资本运营手段，与紫光集团，武汉等地方政府等组建大量的产业并购基金横向布局芯片、人工智能，同时在产业链下游的用户运营、互联网大屏生态，吸引乐视跨界投资。

未来从整个大屏战略的层面来看，TCL在产业链内部形成由芯、屏到整机的垂直一体化布局；在外部则构建资本化和国际化的腾飞双翼，从而构建内外一体的全新竞争格局。

乐视 核心标签：生态化反

企业特质：乐视不只是中国，还是全球彩电业，最年轻的领军企业。明面上是基于所谓的大屏生态持续化反，本质上却是基于现代金融资本的价格战。乐视是当前彩电行业唯一将低价格战作为战略引爆的企业，将彩电产业竞争从二维战升格为三维战，比拼不只是技术、内容，还有金融资本下的产业生态。

只知道应该做彩电，却不知道如何做彩电的乐视，通过三年时间完成中国彩电从0到600万台一线主流品牌阵营的跨越，甚至还通过资本并购成为全球彩电业第一集团军。单从这一点来看，乐视超级电视就相当不易。这从一个侧面折射出中国彩电产业军团的"厚积薄发"实力，以及通过全新的路径进行差异化崛起的可能性。

对于所有企业来说，都不用纠结于乐视超级电视的大屏生态，到底能不能实现，什么时候实现，电视用户为内容付费的商业蓝海到底有多大。单从一点来看，没有工厂的乐视，做到全球最年轻的彩电大牌，不仅收购美国本土第一大彩电品牌，还投资中国最大的彩电企业之一TCL多媒体。借助大屏生态形成对于现代资本的整合力，就是传统彩电企业所不具备的，也正是当前TCL等少数企业正在快速补全的短板。

纵观当前乐视在中国彩电市场上的短时间内快速上位，不只是在规模上实现短平快的集中突破，更重要的是实现生态盈利新模式的探索。目前仅在大屏电视内容收费，以及大屏购物等环节，除了乐视，包括TCL、海信，甚至是长虹、创维，都在积极探索和布局。

作为当前中国彩电产业唯一将价格战作为企业战略，而不是市场战术对待，让乐视在中国市场短时间跻身第一军团的企业。未来，其大屏生态又将如何赋予这家企业更大的发展空间，还需要时间来检验。但至少，这条道路已经开启。

表面上看，当前彩电企业比的是前台：大家看到的显示技术、影音内容、用户体验等等；实际上比拼的却是后台：大家看不到的资金投入、盈利能力，管理水平，以及应对风险和寒冬的能力。

对于中国的彩电企业来说，当前已经不再是一场简单的硬件显示技术比拼，更不是硬变软的内容生态竞争，而是一场基于企业多产业、协同化、系统化布局下的王者之战。

在中国彩电市场上，还有创维、长虹，以及小米、微鲸等发展势头不错的企业。但为何是海信、TCL、乐视这三家组成中国彩电BAT三巨头。原因很简单：

一是，这三家企业，一直在"走自己的路"方向上，不断寻找并构建自己的差异化核心竞争力，并靠这一能力完成战略上的崛起和市场上的抢跑；

二是，这三家企业除了在彩电领域具备很强的竞争力，还在家电、家居生态等领域，构建相对完善并具竞争力的体系，形成由点到面的一体化竞争。

未来几年，中国彩电BAT三巨头的格局，肯定还会发生新的变化。但无论谁将成为中国彩电新的三巨头，最核心的一点，必须要建立自己的差异化竞争力，必须要拥有更为强大的后台支撑体系！

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