家居企业转型升级 先要发现自身问题

中华建材网讯：近几年中国经济快速的发展，不少家居企业赶上了市场红利期。但目前，许多企业开始变得臃肿、内部管理混乱、面对市场反应迟钝等等问题，家居企业在面对这些问题时，应该这样去解决呢?

家居企业管理的三大问题点：

一、销售独大

销售业绩的增长过于依赖市场行情，这种模式发展下去会带来对市场、渠道依赖的习惯，造成了组织功能的不全，无法形成企业的核心竞争力。

“一切以业务为中心”，这句话在销售岗位的朋友圈中广为流传，但这句话是典型的“重业务、请管理”的做派，并且在企业各个层级人员中普遍认同。

笔者曾任职于某卫浴上市公司，就经历过因为一个突然的新产品及业务需求，把整个产品、生产计划打乱，对原有正常产品的生产造成了较大的影响，花了大半年时间才缓过来。

二、运营效率低下

领导层与基础员工及各级管理人员的沟通随意性很强，多靠经验和个人感觉做出判断，缺乏外部市场信息及内部经营数据的支撑，决策效率与科学性有待商榷。

另外，供应、研发、生产、市场、销售等各个业务板块各自为战，部门墙林立，跨部门协作难且效率低下。执行力差，重复性问题反复发生，管理者处于救火员角色。

三、管理人才匮乏

用人理念更偏重短期人力成本，团队整体素质偏低，内部提拔人员忠诚度高、业务能力强但管理思维偏弱。

公司层面缺乏人才培养意识，管理层储备不足，一方面员工抱怨，无职业发展规划，看不到未来;另一方面公司又感觉到无人可用。外聘职业经理人通常难以和老员工融合，加大了公司的内部混乱和管理难度。

如何解决以上问题的思路：

一、以数据来谈问题

建立统计报表体系，让组织过程数据化，让改善效果可视化。在数据面前，谈问题更具有公信力和客观性。

第一步，给经营层建立报表体系，公司核心经营层才能真正的了解到企业实际的经营状况。“用数据说话”是企业最易行的管理思想和管理手段，数据是一切管理活动开展的基础工程。

二、以计划来把控效率

建立经营计划总结会议体系，以经营计划倒逼组织流程体系的建立，通过对：问题—原因—改善—效果的反复核对，提升管理人员的水平。

经营计划总结会议体系，通过“集团目标、业务单元目标、部门目标、个人目标”的目标分解体系，将战略逐年、逐月分层分解到每一个人，并统筹配置资源，是有效的战略执行工具。通过工作复盘倒推组织制度流程体系的建立，以达到提升管理人员的管理素养。

这里介绍一个有效的工具：“5个为什么”(层层追问，关键原因、次要原因、深层次原因)的质询方式，盘点各业务板块负责人的思路，确保抓住主要问题并协助进行改进。

三、企业整体化信息工具

企业内外部数据的获取和业务流程执行效果的监控，是很多企业头疼的问题。

“大数据”很重要、但是要快速准确的获取到一手数据很难。业务流程规划的再好，在执行中大多都会走样，因为人就是最大的变量。

所以企业需要信息化系统作为工具，以技术手段来获取经营过程中的数据，并通过数据挖掘出企业需要信息，汇总到企业自己的“大数据库”。

同时，信息化系统也是固化流程的最好的工具，将流程节点固化，减少人为的因认知不同而造成的执行变化，达到流程标准化的作用。就像华为在执行引进IBM IPD流程系统的执行思维：先僵化—再优化—再固化。

有部分先知先觉的企业，在企业信息化建设中做了不少工作，但大多是基于某个或几个点的信息化打造：ERP、CRM、经销商管理、OA、订单系统等，先后建立，选用不同的供应商，使得各自的信息化流程和数据标准不统一，未能整体规划，数据大多不能融合。

某知名家具企业销售总监曾和笔者交流时抱怨：“每天上班，我要用4个APP和一个网页，来管理和汇报工作，很是麻烦，不但未能达到协助管理的目的，反而增加了额外的工作量，结果一个都没能很好的使用。”

通过O2O系统的使用和互联网思维的运营，达到提升企业和经销商整体能力的目的。

企业通过解决问题能达到什么变化

一、企业增长模式的改变

企业经过一段时间(通常为2-3年)的管理提升，基本能建立：打通市场和研发之间的通道，建立以用户需求为中心的产品研发体系。

产品研发速度和成本管控能力的竞争优势。依靠研发优势，快速确立产品标准，获取订单先发优势，带来的超额利润。

后期，批量生产阶段适当的进行降价，进一步打压竞争对手的盈利空间，提升增量换得利润，达到“开源”目标。

二、组织运作效率发福提高

原有的“人订人”模式，最终执行效果无从考究，通过更换为：“经营计划+绩效考核"的管理方法，让管理更加细致。

使用IT系统工具，能有效降低信息沟通延时，大幅度提高工作任务的落实、开展，同时降低了企业内部运营成本，起到“节流”目的。

三、管理人才开始涌现

原来基层管理岗位业务能力较强，管理水平普遍偏低，“总经理四处救火，总监干经理的活，经理干主管的活，主管当专员”是常态。

现在基层管理人员开始涌现出一批人才，并被纳入后备干部梯队建设中，中高级管理者复位，开始有时间和经理思考公司和部门的长远规划事宜。

企业管理理念，管理工具以及各种管理技能从无到有，从不重视到标准化严格执行的阶段性变化，达到企业瘦身，为企业后续的升级、转型的打下夯实的基础。

往后，家居企业在遇到类似的问题时，突破才是这些管理瓶颈是企业转型的核心命题。

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