家电企业应构建核心管理层 谈管理不谈“别人”的理论

中华建材网讯：眼下，正是中国家电厂商抓管理，探索管理创新的最佳时期，可以说是时不我待。多年来，在很多家电厂商来看，管理太虚、太空、很理念，认为只要做好团队和员工的激励就行。偶尔会有一些家电厂商负责人谈管理，也是别人的理论，并没有自己的东西和体系。

家电企业应构建核心管理层 谈管理不谈“别人”的理论(图片来源于网络)

其实，最近几年以来，很多家电厂商，特别是营收规模高达千亿，五百亿、三百亿的厂商巨头们，都面临着一轮发展的"天花板"。他们都积极努力通过技术创新、营销变革和渠道优化、业务多元化扩张，试图走出这一轮的困局，然而最终却是收益甚微。原因就是，管理创新的步伐，没有跟上技术、产品、营销和业务创新的速度。

其实，管理不只是适应于家电厂商，还是保证任何团队和组织可持续运营和发展的根基。

虽然，巴西里约奥运会还没有结束。但在本届奥运会上，中国体育代表团的表现可以说是参差不齐。有被誉为中国奥运"梦之队"的体操队，创造32年的最糟糕情况，一块金牌未取。同样，原本属于世界强者地位的中国羽毛球队的表现也不尽如意。

相反，由一大批年轻队员组成的中国女排，却在郎平指教下再度杀入决赛，时隔多年之后创造了中国女排的奥运会新成绩。对此，国家＊＊＊＊相关负责人直言不讳地指出，"不同队伍之间的不同表现，归根到底是团队的管理出了问题。没有好的管理，没有形成互信互爱的团队精神，就不可能取得好成绩。"

从这个层面看，团队业绩的取得和管理方式有着密不可分的关系。与技术创新、制造变革等能够带来直接、快速效益不同的是，管理的影响更加的隐性和持久，越是在艰难的时刻，越能显示出管理创新的效力来。

因此，在当前所有家电厂商都处在一轮"内忧外患"的转型关键期，管理创新尤其迫切。

现在的中国家电产业，在产品、技术、制造、营销等方面，已经完成从过去对于欧美日韩的模仿、借鉴之后，逐步走出一轮自主发展和创新变革的新通道。特别是，通过智能制造、创新营销，已经在行业走出一条有别于外资企业的差异化道路。

然而，在企业管理文化、体制和理论等方面的探索，中国家电厂商总体还是出现"慢一拍"的情况。大部分企业在制造体系借鉴日本的精益管理，在营销上则自创一体，在组织管理上采取的欧洲科层制，在企业文化上普遍是自说自话。只有少数几个企业在内部组织、外部经营等环节进行了自我管理的探索，但也多是零散。

出现这种局面，因素是多方面的。首先，企业管理不同于技术、营销的环节创新，是一门涉及组织架构、文化纽带和员工激励的系统工程，追求的不是短期回报，而是长期探索和持续优化。这与大量中国家电厂商追求的"短平快"不相符合。

其次，企业管理要追求表里合一，主要靠文化内涵和要素驱动。西方先进的管理手段和方法，不能完全照搬和模仿，必须要结合中国的博大精深的文化内涵和传承进行创新。因此，中国家电企业的管理模式创新需要考虑如何将中国的国学，与西方的科层制管理进行中西融合。然而，现在大部分本土厂商在管理方式上并没有原创，多是借鉴、整合和微创。

再者，也是最重要的，就是本土家电厂商对于管理创新和管理驱动缺乏战略上的认知。很多家电厂商都忽视了管理创新在企业的产品、技术、营销和激励机制创新中的作用，没有看到其实管理创新才是驱动这些要素相互协同发展的主轴，反而过度追求外在的变化，忽视这个内在核心的变革。

简单来看，企业管理就是如何激励和赋予个人、团队的激情和活力，从而在企业这个组织中形成一轮独特的文化、精神和凝聚力，可以在无形之中持续地驱动企业的转型、变革。最终让企业在遭遇外部市场寒冬和同行持续攻击之下，也能走出一轮独立发展的行情。

然而，事实上，对于所有家电厂商来说，企业管理的复杂性、挑战性远远超出预期，考验的是整个企业经营管理团队的远见与智慧。看上去，这只是简单的一项凝聚人、团结人的工作，并赋予人在组织和团队中自主发展的活力和空间。实际上却是，一家企业一种文化，一种文化就是一种格局，就必须要进行企业的自我创新。

对于企业管理来说，最为忌讳的就是去模仿，最具挑战的就是如何借助模仿走出自己的差异化出路，真正打造属于不同家电厂商的独特管理手段、管理文化和管理体系。这是一脉相承的。

过去，很多人总是天真的认为，美的集团在中国家电行业的快速发展，多次转型都能取得成功，是因为其强大的营销执行能力。这其实是只看其表面不分析其内在的做法。其实，美的真正强大的是管理创新和管理驱动的能力。因为执行力的核心是管理层对于团队拥有绝对的把控能力、过程监督能力以及结果导向能力。

另外，很多人一直在质疑海尔集团的变革，认为海尔是在瞎搞、乱折腾，什么人人创客根本不可能。实际上，很多人根本不了解海尔变革的核心，也没有看清过去30年来支撑海尔持续发展的核心动力。海尔是中国最典型的管理创新驱动企业，其这一轮的变革核心，就是要解决大机构、大组织在互联网时代如何保持发展的活力，那就是赋予各个团队的自主创新意识、能力和活力。表面上是拆大变小，实际上是激活个体。

过去30年以来，对于所有家电厂商来说，核心任务是发展、壮大。也就是说，所有厂商要在这个行业和市场上找到自己的立足之地。因此，发展的重心放到了市场上，以及围绕市场竞争的产能扩张、制造提升、营销创新等环节上。这本无可厚非。

当时的社会红利、人工人口，甚至一部分的政策红利，让很多本土家电厂商根本不需要去搞管理创新和管理驱动，只要有市场、有团队、有相应的激励机制，就能马上拉个队伍，在市场上分到一块蛋糕。大规模、低成本的制造，配合广告轰炸、低价营销，就是最佳手段。

但是，如今的经济环境、产业环境和市场格局则开始倒逼所有家电厂商，都必须要寻找并构建新的发展方式、竞争手段和驱动模式。而管理则是解开这一系列问题、矛盾和困惑的最核心钥匙。也就是说，没有在管理上的探索、布局和创新，未来所有家电厂商都不可能找到突破"天花板"的动力。

经过30多年的发展，主流的家电厂商无论在制造基础、技术积累还是营销变革上都积累了一定的经验和基础。在经济形势好的时候，即使这些要素没有实在最大程度的协同效应也能带来可观的业绩。然而在经济形势调整期，必须通过管理创新来驱动这些要素的最大化协同效应，产生1+1大于2的结果。

因此，面向管理手段、体系和理念的探索和创新，可以帮助所有家电厂商在接下来的市场竞争中重新定位，并梳理自身发展的一切要素，找到长处和短板进行资源的二次匹配和整合，构建在新的时代和市场环境下的竞争力。

过去，我们说"养兵千日，用兵一时"。可是现在，对于家电厂商而言，构建核心管理层是必不可少的。在家电企业日常经营发展过程中，企业应积极加强企业文化和企业凝聚力的建设，在关键时刻和竞争对手进行抵抗！