经销商的整体素质反应着一个公司的整体素质，经销商的战斗力决定着一个公司的整体战斗力，用一句时下比较流行的话来说“经销商强则企业强”!
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经销商是木门企业在市场的前站，如果经销商能够集中自己的力量专营木门企业的产品，就等于是成为了木门企业的一个办事处，这样的组织对木门企业来说是相当难能可贵的。木门企业可以选择优质的经销商，成立这样的专营点，将经销商化为自身组成的一部分。不过要形成这样的模式，无论是招募新的经销商，还是对已有的经销商进行筛选，都要求经销商具备极高的配合度以及极强的执行力。
在新招募经销商以及对现有经销商体系进行优化的时候，木门企业就要尤其注意以下三种经销商，对症下药，追求数量的前提是要建立在质量的基础上的。
第一，不接受专营、专卖理念的经销商。这种经销商理念不合拍，直接就应该排斥在新招募经销商的对象之外。
第二，在终端资源、保证金及流动资金门槛等方面达不到专营、专卖硬性条件的经销商。
对这种经销商应该分类而看，它们如果达不到专营条件，可以向条件相对较低的专卖上发展；如果它们没有能力吃下一个城市，木门企业就可以通过给他们城市的一个片区或者是一种渠道类型做专营、专卖。但非常明显的是，木门必须事先拟定出清晰的专营、专卖条件。
第三，符合条件也接受理念，却提出超出标准高要求的经销商，或者是缺乏在容忍时间内兑现专营、专卖要求的经销商。这种经销商在专营、专卖的合作意愿上通常都是不强烈、不迫切的，可能当初一切都说得好好的，愿意通过成立专门的销售组织，以独立的业务员及促销员团队等方式运作专营、专卖，一旦真的达成了合作，却由于决心未稳等原因，在后续推进上拖拖拉拉，左托词右推延。
对于这种缺乏表达强烈合作意愿的经销商，木门企业需要尽量的敬而远之，否则后续合作难免问题丛生。
站在企业的角度，笔者认为优秀的经销商不是无缘无故的发展来的，他或是通过有选择性的精挑细选开发出来的，或是通过企业的培养和扶持发展而来的;当然，开发出来的经销商能否留得住还要看企业的维护方式，能否培养出优秀的经销商也要看你当初选择的经销商是否有这个资质。
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2025-12-02 阅读量：1986
