橱柜企业文化对管理者的两大考验

健康的企业文化，对每一家橱柜企业来说，都有着推进企业发展的良性作用。但该如何打造这种健康的企业文化，却让大多数橱柜企业管理者大伤脑筋。

橱柜企业文化对管理者的两大考验

如果换种说法，健康的橱柜企业文化会明显表现于橱柜企业核心精神和工作作风两个方面，那么也就不难理解，其实橱柜企业文化在很大程度上是管理者文化的反映，管理者的喜好趋势决定了橱柜企业文化的框架。

如此，在打造健康橱柜企业文化的过程中，管理者应逐渐排除一些与橱柜企业文化核心精神不同的员工，凝聚一些有相同价值观的人。如何具体展开呢?这考验的是管理者的决策力与凝聚力。

一般情况下，个人决策力强的领导，不具备很强的凝聚力;而领导者的个人凝聚力很强时，个人决策力又会稍显不足。管理者应当平衡好这两者的之间的关系，否则会出现一些不太妙的情况。

以决策力为例。通俗地讲，决策力也即个人表现欲的强弱。个人表现欲强的人会排斥同类。这样的管理者，通常不允许下属与他同台竞舞，在决策中经常否定下属的思想，管理中总是挑下属的错，终会导致一些有能力的下属接受不了这样管理风格而选择离开。相反，个人表现欲弱的人会吸引人才，这样的管理者通常善于利用周围的人，使得身边的人各显其长，但由于管理者本身决策力不强，橱柜企业也只能做到中型水平。

其实，管理者的决策力也有高与强之分，决策力强的人，从不拖泥带水，反应快速;决策力高的人，眼光看得更远。而凝聚力表现的是一个管理者的容纳性与放射性，也即如何接受大家意见及如何适时地给大家加分。如果一个橱柜企业管理者决策力不行，又不具备凝聚力，这样的橱柜企业是发展不起来的，只能在原点不远处徘徊。

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橱柜企业文化对管理者的两大考验

而健康的橱柜企业文化，就象健康血液不带任何病菌一样，既具有较强的凝聚力，又具有较强辐射力，还具有非常强的导向功能。管理者具备了这两种力，就要排除一部分不适合这个文化的人员，沉积一批有共同价值观人员。最后的结果就是，进入企业并且留下的员工都是朝着同一个方向努力的。换言之，就是一批思想相近的人在一起做点事情。

事实上，这种企业文化同时具备了排它性原则。例如，华为的企业文化是一种狼性文化，接受不了狼性文化的人基本上不会留在这个企业。这也多表现出做人的风格，不会融合就会被排挤，最后只能是走人了事。这也就是一些新人到某个公司后，很快就又离职的原因。可以说，这是健康企业文化发生的自然效应。

打个比方，一个橱柜企业管理者，不太喜欢打听别人隐私，因此企业留下来的人基本上都符合了这个原则。有一年他招了一个生产厂长，这个人到公司经常问东问西，连每个人私人事情他都要问。于是大家一致反映这个人品德有问题，管理者当然不会留他在这里呆下去。

健康企业文化带来的另一个功效是同化作用。因为并不是进入到一个橱柜企业的人都是同一思维模式的人，也不能在面试的时候就能辨识得十分清楚，但经过长期的橱柜企业文化熏陶，他们接受了这种橱柜企业文化理念，并努力为橱柜企业的发展壮大而逐步完善自己的工作能力。

世界上令人尊敬的大企业的企业文化没有人否认他的优秀，上百年的发展中总结出来的必然都是精髓所在。于是，有人建议模仿那样的做法就可以了，但生搬硬套来的企业文化不见的就会适用于正在起步的中国中小橱柜企业。一方面东西方文化存在明显差异，另一方面某些文化需要公司发展到一定程度才能显现出效果。

所以说，对于更多的管理者来说，最重要的就是提高自身的个人决策能力和凝聚力，并且这两者缺一不可，在橱柜企业发展＊＊橱柜企业文化引向健康向上的道路，如此橱柜企业做大做强就不再是梦想，“小老板”的身份就会自然转型。