所谓的传统型经销商是指做生意，而品牌运营商指的是做事业。两者相比，传统型经销商更注重眼前利益而品牌运营商更注重长远利益，对于企业来说，更需要的是一个品牌运营商，那么如何才能从传统型经销商转变为品牌运营商呢？
明晰自身定位
传统型经销商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，经销商老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。比如，某位经销商给自己的定位是专业做某区域市场代理商。再如，一些经销商利用自己的优势专做某一渠道，如团购。
处理好内部关系
经销商老板要学会尊重下属员工。在中小型经销商企业里，经销商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。经销商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。
建立完善人才发展和管理模式
传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结。
人才战略决定了企业发展的未来。人才战略对人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。传统型经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才。在用好人才的同时，公司有完善的分配制度和丰厚的福利制度，中层以上管理人员更享有公司红利;一年一度的拓展训练更是从身体和心灵上对全体员工进行全方位的提升，使广大员工体会到：“管理是严格的爱，培训是最大的福利”。在人才使用方面，公司一方面从内部培养、重用有实际营销管理经验和较强业务拓展能力的人员;一方不惜重金从外部引进综合素质较高、具有市场开拓管理能力的新生力量。
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