在这个大时代，我们如何把握机遇迎头而上，引领自己的事业乘风破浪？施耐德电气特别推出《百年老店的经营之道》系列微刊，将自己过往的经验和盘托出，以飨读者。该系列内容主要来自《共创共赢：施耐德电气的数字化转型》一文，该文已入选中国案例共享中心“全国百篇优秀管理案例（重点案例）”，且已经成为了EM**＊程的案例系列。

在第一期中，我们分享了在快速变化的外部环境中，施耐德电气如何快速决策，调整战略方向，全速迈向数字化战略和可持续发展。

在本期中，故事正在继续 ——

(图片来源：施耐德智能家居公众号，侵删)

在上一期中你是否和施家做出了一样的选择？这期的问题依然很有挑战：

公司已经推行数字化战略，将可持续发展作为核心。然而，眼下数字化专业人才稀缺。作为这家“百年老店”的管理者，你现在正求才若渴。

做出选择了吗？先hold住！

看看施耐德电气选择如何面对转型困局。

鲁迅先生曾说过这么一句话：“第一食蟹者为天下勇敢之最。” 作为最早的一批数字化转型实践者，当时的施耐德电气也是摸着石头过河。

有变化就有痛点，有痛点才有革新

施耐德电气中国区CEO尹正曾这么感慨过，“转型不会是一帆风顺、一蹴而就的。有变化就会有痛点。”

转型之初，各种困难和挑战层出不穷地扑面而来：未知的投资预期率，没有可借鉴的成功先例，战略背后潜在的风险…… 但再难的路要靠人的双脚走出来，再大的挑战都要由人来完成。因此，抽丝剥茧之后可见，转型之中最大的痛点之一还是人。

尹正曾在一次采访中分享：“在企业数字化转型中，技术从来都不是难点，难的是转型中来自于文化、组织和人才的挑战。”这一期的故事里，就让我们一起探索施耐德电气的人才之道。

回到最初，当企业内部提出“数字化”这三个字的时候，员工们也曾满脑门儿的问号

有人会疑惑，这不是IT部门的事吗？跟我的工作有什么关系？也有的员工觉得，这不是我的KPI啊，就不用花费我的精力了吧？还有人会思考，数字化到底该怎么做？会不会做多错多，不如不做？

这些反应，其实也是人之常情。但是好的管理者，往往需要破解这些“常情”。知识和能力的不足，一部分可以通过引入专业人才加以解决，但如果企业没有包容的文化和组织保障来承接，那么再多的人才也将宛如一盘散沙，无法充分发挥出整体的战斗力。

文化先行，有容乃大

为什么要说“文化先行”，这话题“虚”吗？别急，咱们先问一个有点儿“鸡汤”的问题：你有职业理想吗？

相信每个人内心都有那么一个小小的火种，你的专业，你的个人发展，你所窥见的商机与风口，都蕴藏在你的职业理想中。但是，你是否敢想，是否有机会去尝试，是否有可能实现，很大程度依靠你的企业是否给你这样的自由、勇气和资源。

施耐德电气的企业文化的突出之处，就是包容——包容试错，鼓励创新，重视每个人的“观点”与“发展，让每位员工敢想、能说、有成长。同时，在施耐德电气中国，越来越多的中国员工被任命到企业的核心岗位上，让懂本土的人管理本土市场，也使得施耐德电气成为本土化最成功的外企之一。

施耐德电气全球执行副总裁、首席人力资源官乐海雯，对企业如何培养创新人才有着深入的思考。“创新人才培养是一项系统性工程，而企业文化是成功的关键。”乐海雯分享过她的三大心得，“包容试错，鼓励接受挑战，全员学习。”

(图片来源：施耐德智能家居公众号，侵删)

而作为一名作为企业的中国女性高管，她自身的成长经历正是施耐德电气包容文化与“学习型组织”的一个很有标志性的缩影。加入施耐德电气16年，全球首席人力资源官已经是她的第五个岗位。公司一直鼓励并帮助她跳出职场“舒适圈”，支持她在个人发展和工作规划上的想法，让她有机会挑战更多一次的尝试与蜕变。

得复合型人才得天下，打造学习型组织是题眼

“21世纪什么最贵？人才！”——《天下无贼》中这句台词，无形中戳中了变革者的心窝子。

当今社会发展的一个重大特征就是学科交叉、知识融合、技术集成。招兵买马之时，对人才的考核往往不局限于单一技能突出，而更注重其是否拥有广泛的、强大的学习能力。施耐德电气清楚地知道，在数字化时代，有学习能力的复合型人才更能释放巨大的能量。

俗话说“活到老，学到老”，但懂得都懂，学习固然需要个人的自觉性，但浓郁的学习氛围和文化、优质的学习平台和资源，则能带来更积极的效果。因此，构建出一个学习型组织才是破题的题眼。

施耐德电气开启了一系列“自我修炼”项目，比如：

“达芬奇课程”是一项全球的内部培训系统，专门帮助工程师学习专业知识。

“爱迪生专家”则是一个全球激励项目，旨在全球范围内培养和认可专业技术人才。

通过技术水准、客户导向、商业贡献、知识分享四个方面的严格考核，能获得这个称号代表着公司的极高褒奖与期许，也是施家技术工程师们的“终极追求”。

OTM开放式人才市场 (Open Talent Market)是针对全球员工的职业发展工具。

根据员工的个人背景和职业目标，AI智能匹配内部岗位和项目机会，鼓励员工们内部流动，主动探索自己更广阔的未来。

在这一系列“修炼”之中，全体员工都对一个词耳熟能详：那就是“赋能”。而组织的赋能，不止步于个人能力的提升，还有包括在组织机构内的发展机会与空间。

组织的扁平化是赋能人才发挥能力的又一重点。数字化时代对业务提出了个性化、定制化、服务化的需求，这要求企业的结构尽量扁平化，打破传统的层级界限，这样才能为企业带来足够的灵活度，并以客户为中心快速响应。

施耐德电气内部的“业务突击队”的组织形式也是一个很好的体现——为了实现业务快速突破，施耐德电气设立了一些专项数字化小团队，打破部门界限，没有短期KPI的约束，团队成员被充分授权尝试有关数字化的新事物。如同一支支侦察兵或者先锋队，冲锋陷阵、试探军情，不断自我迭代，直到打磨孵化成创新的榜样，再让大部队来收获其中的养分，吸取经验，进一步迭代创新。

如今已成为施家中流砥柱的数字化服务，就是这样一个成功的孵化案例。2013年，在这个团队诞生之初，数字化服务还是一个十分前瞻、且无法立即产生财务回报的业务。但在公司的充分授权和资源支持下，这支小分队不断摸索和创新，逐渐成长壮大。

如今，它不仅协助公司内部的多项传统业务弯道超车，也成功助力更多客户和合作伙伴实现了数字化转型。正是包括业务突击队在内的尝试，目前，数字化业务为施耐德电气贡献了约50％的营业收入，并成功帮助了高能耗企业客户节能降耗，以实绩促进了可持续发展。

这一轮轮的反复思考、探索、实践、复盘，使得施耐德电气更明确了自己如何克服数字化转型中的严峻挑战。即，文化先行、组织保障、人才致胜、生态赋能。

交个盆友，一起学习起来吧！

这些举措，让施耐德电气获得了更多朝气和生命力，也让合作伙伴们获得了感染和启发。如果说这是点亮了一盏灯，那么施耐德电气很乐意让这盏灯能够照到更多的人。

去年至今，施耐德电气陆续发布了“施耐德电气研修院”，“施耐德电气开发者社区”等平台，面向电气和工业自动化领域的同行伙伴分享行业、专业、产品等多维度的课程与资料，建立专家问答平台，带动共同学习的大社区氛围。

目前，施耐德电气研修院在一年内已开设6大学院门类，800+课程，已“入学”了50,000+“学员”，真正建立起一个“人人学习”的施家生态圈。

文化上鼓励包容与创新，组织上推动敏捷与韧性，人才上重视跨界与开发——面对转型所带来的人才困局，这是施家交出的答卷。

(文章来源：施耐德智能家居公众号，侵删)