从案例看经销商该如何做好渠道管理！

频频有一些大酒厂“挥泪”砍大户的案例，甚至有企业将“砍大户”做为企业的策略，这是时代的趋势。笔者也不时地听到曾经辉煌一时的老经销商被淘汰出局的事例，也亲身体验过老经销商由于被厂方、市场、等多种因素排挤，最终淘汰出局的尴尬局面。　　

究竟原因，笔者认为主要是由于老经销商没有建立和适应新的市场规则造成的。相反一些与时俱进的老经销商不断学习、创新、适应、顺势，从而可以辉煌依旧、屡战佳绩。市场在变，老经销商是墨守陈规、经验主义打百年，还是热血转身360度、继承两不误？是顺势操作做大做强巩固地位，还是固本维持任其流放？　

一段段市场变革“血泪史”，甚至是企业一夜破产的案例，其实仔细考究也不见怪，是市场变了、需求变了，而老经销商的思路和做法却没变，二者的矛盾加深，直到激化、不可调和的地步，最后就会发生市场的变革。我一直在思考其中的缘由，与读者分享一下“快销品”老经销商是如何独领风骚，持久辉煌的？　　

案例回顾　　

四川一个老经销商，是一家知名A品牌的开山元老，可以说当时这个企业的成长，就是他商贸公司的成长。老经销商李总深爱A品牌白酒，专营A品牌，在当地也可以说是赫赫有名了。随着之后市场竞争的加剧，一线B品牌在市场操作方面变化多样，各种促销手段标新立异，结果很好地打通了终端，二线后起之秀C、D等品牌也是风生水起，在乡镇市场做得是水涨船高，一天一个变化。这都直接威胁到A品牌在当地的市场中的份额和地位。　　

2009年到2010年期间，李总的日子不是很好过，厂家任务的递增，卖场的客情难处，市场竞争对手的猛攻狠打，让其招架不住。业务也是松松垮垮。厂方念其是多年的老经销商的份上，多次与其协调销售策略和整改方式，李总却总是把原因推卸给竞品厂家，说人家促销力度如何大，手段如何狠。丝毫没有反省自己的意思。甚至和厂方发生激烈争吵。双方意见一直不能统一，关系十分紧张。　　

连续3个月的销量不能达标，较以往的销售量下滑，厂方配合度不高。当地市场经理花一周的时间走访当地的城区、乡镇，检查其市场铺市率、终端客情、陈列形象等，发现与竞品的差异越来越大，市场空白网点也是与日俱增，终端客情骂声一片。当地的市场经理将市场调研的一手资料数据做成报告，用数据、图片等方式做成一份完整的市场调研报告，汇报给上级领导。　　

同样因为念在是多年老经销商的资格上，上级领导也是明察暗访，最后得出市场的一系列问题是由于与老经销商沟通的思路对立，很多操作方法无法落实而导致不欢而散的结论。为了整个区域的销量和品牌形象，加之A品牌的影响力较强，当地想做其经销商的大客户早已垂涎已久，最后层层施压，果断砍掉了合作7年之久的老经销商李总，事后了解，李总感觉一切都像一场梦，当时以为和厂家较劲会得到更多额外支持，没想到自己却被逼到绝境，丢掉了A品牌的经销权，公司也垮了，事后多次向厂家求助希望能给予机会，但是事实已定，后悔莫及！　　

在这个案例中的许多细微的东西也正是老经销商失败的主要因素，在此给予剖析，希望对其他经销商有借鉴的意义，奉劝老经销商要“热血转身360度”。　　

“360度”不是量化的概念，而是说明需要经销商的思路和市场操作都要有很大的转变，甚至是较之以往有颠覆性的变化，因为时代变了、市场变了，而你的思想没变，所以你要出局。　　

市场很残酷，特别是经销一线品牌的经销商必须适应时局，不是标兵，也要做炮兵，追随厂家的步伐。绝不能做逃兵或是后进兵。一线品牌厂方在拼命地狂跑追逐市场的前沿，而你的格调不符，结果会怎样？　　

案例领悟　　

转变思路谋变局，与“市”俱进　　

调整思路，思路决定出路，当市场的竞争发展到一定新的阶段的时候必然会有新的思想、新的战略战术迎刃出现。老经销商不仅需要与时俱进更要与“市”俱进，根据市场的变化而谋变创新。大的厂方的策略是正确的，同时对经销商也是负责的。追随厂方的操作思路和策略是经销商的职责而不是对其进行对抗和抵触。　　

新形势下快速消费品品牌林林总总，渠道散落不一，消费者对多元化、服务度的要求增高，是那个年代的坐商还是新时代的密集分销？很明显现在这个时代是密集分销和持续高压作战的时代了。　　

部分老经销商招3、5个“价格低廉”的业务员做一个一线品牌，依靠传统的车销，市场维护走马观花。集中渠道在对大户的维护上，对传统零点和特殊渠道根本不重视，看着主竞品深度分销、渠道下沉，一点点蚕食市场份额，自己采取的策略却不是争锋，而是避重就轻，选择自己可以赚钱的产品保住自己的基础利润，这样损失销量下滑和厂方的利益，必然会造成市场越做越弱。